提高人均毛利

但是，很多員工不會(huì)為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

任何一個(gè)企業(yè)，常州華為績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)，人均毛利是的生存指標(biāo)。人均毛利35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元，60%即21萬(wàn)元是人工成本，還有25%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深**城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒(méi)法生活。

華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬(wàn)元的固定工資。

這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長(zhǎng)，常州華為績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)，決定著工資包的增長(zhǎng)，常州華為績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握技能的人才就會(huì)被別人挖走。

    華為剛開始成立時(shí)，以市場(chǎng)部為**；而華為進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，生產(chǎn)型、銷售型、研發(fā)型人才走上管理崗位，他們忙于企業(yè)新技術(shù)的開發(fā)、新產(chǎn)品的研制，忘記了自己的管理職能，再加上企業(yè)本身缺乏嚴(yán)密的管理制度，致使管理混亂。針對(duì)這些問(wèn)題，1998年，華為推出了《華為基本法》。同期，華為啟動(dòng)了集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment，IPD）模式，把研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)聯(lián)系在一起；施行集成供應(yīng)鏈（IntegratedSupplyChain，ISC）管理，高薪邀請(qǐng)IBM公司指導(dǎo)其從產(chǎn)品生產(chǎn)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為要向國(guó)際化公司邁進(jìn)，這一切都要求華為改變其固有的管理模式，形成一套新的、富有成效的、可以充分人力資本的措施，那就是績(jī)效管理。

    這樣的考核制度會(huì)讓員工聚焦于自己的工作，聚焦于自己的業(yè)績(jī)。企業(yè)管理的透明度增加，員工可以通過(guò)績(jī)效考核單中的詳細(xì)指標(biāo)，清楚地看到自己在過(guò)去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及時(shí)改進(jìn)的。員工的優(yōu)劣在績(jī)效考核單中可以一目了然，這樣，有的員工在拿到較少獎(jiǎng)金后，也不會(huì)認(rèn)為自己比別的同事吃虧，他可以根據(jù)績(jī)效考核單來(lái)分析出自己為什么獎(jiǎng)金拿得少，下一次更加努力。萬(wàn)物皆不完美，人生總有缺憾。企業(yè)管理制度也是一樣。通過(guò)華為的以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核案例，我們也應(yīng)該學(xué)會(huì)思考。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核固然有著很多的優(yōu)點(diǎn)，但是也會(huì)存在著一些不足。結(jié)果導(dǎo)向會(huì)讓員工關(guān)注短期業(yè)績(jī)，而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；而且整個(gè)企業(yè)形成了這種實(shí)用主義、基于結(jié)果的企業(yè)文化，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)將人才視為錢、財(cái)、物等一樣的資源，只追求短期經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)，而忽視了人才的長(zhǎng)期開發(fā)培養(yǎng)工作。因此，個(gè)人認(rèn)為，員工的績(jī)效考核不能搞一刀切，頭發(fā)胡子一把抓。對(duì)待不同層次、不同類型的員工應(yīng)采取不同的績(jī)效考核原則。比如對(duì)于基層員工或者銷售崗位的員工，可以采取結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯目?jī)效考核原則；而對(duì)待高層管理員工或者技術(shù)骨干。

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